دانلود مقاله نقش های مدیریتی مینتزبرگ

دانلود مقاله نقش های مدیریتی مینتزبرگ
الف) نقش های مراوده ای
۱- نماینده تشریفاتی (Figurehead) – در این نقش مدیر به عنوان سمبل و یا نماینده سازمان عمل می کند. شرکت در محافل، جلسات، میهمانی های رسمی، اتحادیه ها و … از این جمله هستند.
۲- رهبر (Leader) – در این نقش مدیر با زیر مجموعه ارتباط برقرار کرده و موجبات انگیزه و رشد آنان را فراهم می آورد. این نقش مدیر بر ابعاد اجتماعی و انسان شناسی مدیریت متمرکز بوده و کمتر متوجه ابعاد مأموریتی سازمان می باشد.
۳- رابط (Lasion) – در این نقش، مدیر اطلاعات مورد نیاز سازمان را از طریق شرکت در یک شبکه ارتباطات فراهم می آورد. مشارکت در انجمن های حرفه ای، جلسات غیر رسمی، صرف ناهار، کلوپ و باشگاه های مدیریتی برخی از این فعالیت ها هستند.

مدل سیستم اجتماعی برای مدرسه
مدل سیستم اجتماعی، اولین بار در سال ۱۹۵۲ به وسیله گتزلر به عنوان چارچوبی روان شناختی- جامعه شناختی برای مطالعه مدیریت آموزشی ارائه شد. نظریه سیستم ها و مدل سیستم باز به عنوان چارچوب های مفهومی، برای توصیف و توضیح ساختارها و فراگردهای سازمان های آموزشی و مدرسه ها سودمندند. به موجب مدل سیستم اجتماعی، عملکرد و رفتار سازمانی به وسیله چهار دسته از عناصر تعیین می شوند ساختار، افراد انسانی، جو گروهی و فرهنگ جامعه.
هوی میسکل چهار دسته عناصر اصلی داخل سیستم مدرسه را به عنوان خرده سیستم های ساختاری، فردی، فرهنگی و سیاسی مشخص کرده اند. این خرده سیستم ها دروندادها را از محیط گرفته، دگرگون می سازند. کنش و واکنش های متقابل آنها، نظام عملیات سیستم را به وجود می آورند. عملیات و فعالیت های سیستم تحت تأثیر فرصت ها و تقاضای محیطی شکل می گیرند. ساز و کارهای بازخورد، سیستم را قادر می سازند که کیفیت کار خرده سیستم های درونی خود را ارزیابی کند در نتیجه اختلاف میان عملکرد واقعی و عملکرد منتظره شناسایی می شوند و سیستم نسبت به اصلاح، تنظیم و تغییر اقدام به عمل می آورد.
– مدرسه به عنوان یک سازمان رسمی، دارای ساختار بوروکراتیک است.
– الزامات و تعهدات معین شده توسط سازمان رسمی، انتظارات بوروکراتیک نامیده می شوند.
– انتظارات سازمانی، نقش های سازمانی را در قالب پُست ها، مقام ها، سمت ها و مشاغل سازمان، تعریف می کنند.
– نقش ها و انتظارات بوروکراتیک، الزامات رسمی رفتار و عملکرد سازمانی محسوب می شوند.
– انتظارات معمولاً به عنوان قواعد و مقررات سازمانی رسمیت یافته، تدوین و تصویب می شوند.
– بروندادها، شاخص های تحقق هدف محسوب می شوند.
– بروندادهای نظام آموزشی شامل موفقیت و پیشرفت، رضایت شغلی، افت تحصیلی و کیفیت عملکرد کلی است.
– اثربخشی سازمانی از نظر سیستم اجتماعی، عبارت است از میزان توافق نتایج واقعی با نتایج منتظره.

بازخوردهای سیستم مدرسه
۱- حلقه های بازخورد درونی:
در مدرسه، ساختار رسمی و گروه های غیررسمی رفتار اعضا را تحت تأثیر قرار می دهند و اعضا از طریق بازخورد پی می برند که سازمان رسمی و غیررسمی، رفتار آنها را چگونه تلقی و ارزشیابی می کند.
اگر بوروکراسی مدرسه، عملکرد فردی معلمی را تصدیق کند، با دادن پاداش های مثبت، رفتار او را تقویت خواهد کرد. اگر عملکرد او ضعیف یا نامناسب ارزشیابی شود، با کاستن پاداش ها و محروم کردن وی از پاداش های مثبت، او را به اصلاح یا تغییر رفتار فرا خواهند خواند. همینطور، گروه های غیررسمی نیز رفتار را تحت تأثیر قرار می دهند و رفتار اعضا را کنترل می کنند.
۲- حلقه های بازخورد بیرونی:
عملکرد مدرسه، از طریق حلقه های بازخورد بیرونی، نظیر فرهنگ جامعه، والدین، دانشگاه ها، سازمان سنجش آموزش کشور، مراجع قانونی و سایر نهادها، نیز تحت نظارت و بازنگری قرار می گیرد.
شبکه مدیریت
در بررسی مطالعات اوهایو، میشیگان و پویایی شناسی گروهی، به دو مفهوم نظری توجه کردیم که یکی بر انجام وظیفه و دیگری بر ایجاد روابط شخصی تأکید می کرد. رابرت بلیک و جین موتن این مفاهیم را در کتاب شبکه مدیریت پرآوازه ساخته آنها را به طور گسترده ای در برنامه های توسعه سازمان و مدیریت به کار برده اند.

شکل (۴-۲) چهار مربع رهبری

در شبکه مدیریت، پنج نوع مختلف رهبری براساس توجه به تولید (وظیفه) و توجه به افراد (روابط) در چهار ربع، مشخص شده به وسیله مطالعات اوهایو قرار می گیرند.
شکل (۴-۳) سبک های رهبری شبکه مدیریت
۵-تئوری Z
ویلیام اوچی در کتاب تئوری Z خود تحت عنوان چطور مؤسسات آمریکایی می توانند نظیر ژاپنی ها تلاش کنند، و آنتونی آتوس و ریچارد پاسکال در کتاب خود به نام هنر مدیریت ژاپنی روش مدیریتی را که در تعدادی از شرکتهای بزرگ آمریکایی اعمال می گردد و سالهاست که در مؤسسات موفق ژاپنی مورد استفاده است را شرح می دهند.
اوچی از شرکتهای مانند هیولت پاکارد، آی بی ام، پراکتور کمبل و استیمن کداک به عنوان سازمانهای تئوری Z یاد می کند.
تئوری Z یک باوری است که در آن مسئولیت، وفاداری و توجه متقابل بین شرکتها و کارکنانشان و در بعد وسیعی برقرار است و نتیجه آن بهره وری بالاتر و اصلاح رفاه کارمند خواهد بود. شرکتهای تئوری Z تمایل دارند که یک سیستم را به مرحله اجرا بگذارند که اشتغال به صورت مادام العمر باشد و از اخراج کارکنان نیز اجتناب شود. در این شرکتها گردش نیروی انسانی (جابه جایی) و غیبت کم است و سطح روحیه افراد بسیار بالا است و کارگران در امور کاری خود در شرکت زیاد دخالت نمی کنند، لذا این عامل منجر به افزایش بهره وری و کار می شود. این شرکتها عادات و رسوم، مطلوبها (ایده آل ها) و فرهنگ خاص خود را ابداع کرده اند تا موجبات پیشرفت یک محیط خانواده محور را پدید آورند. این خانواده یا فرهنگ حاکم بر سازمان موجب پیوند بین کارکنان و مدیران می شود و تسهیلاتی در امر تصمیم گیری و برقراری ارتباط در سازمان ایجاد می کند. تمام این اقدامات با الگوی ژاپنی و آنچه را که آنها در سازمانهایشان اعمال می کنند وجه مشترک دارند. لذا، شرکتهای آمریکایی الزاماً آنچه را که ژاپنی ها در این مورد انجام می دهند را تقلید نکردند ولی روش مدیریتی خاص خود را ابداع کردند که براساس آن کارکنانی را شناسایی می کند که نیروی فعلی آمریکا را تشکیل می دهند. در این شرکتها مدیران آمریکایی به طور مسلم به میزان زیاد از ژاپنی ها یاد گرفته اند ولی در حمایت از تئوری Z متفق القول نیستند.
در مطالعه ای که روی مدیران پنج کشور پیشرفته صورت گرفته این نتیجه به دست آمد که مدیران موفق مدیرانی هستند که موفق محوری، مراوده متقابل و خطرپذیری را مطلوب می دانند و در مقابل مدیرانی که موفقیت کمتری دارند که بیشتر روی فرهنگ نتایج به دست آمده مدیران ژاپنی بیشتر روی ایده های انگیزشی نظیر به کار بردن ارتقا، پول و کارهای چالش آور برای ایجاد انگیزه در کارکنان تأکید دارند. (حاضر و عابدینی راد، ۱۳۷۵ : ۵۸۲-۵۸۴).
ویژگیهای تئوری Z در جدول ۴-۲ نشان داده شده است.

جدول ۴-۲

در تئوری Z ، سازمانها اساساً ادهوکراتیک هستند چون در این تئوری سطوح مدیریتی زاید وجود ندارد لذا پیچیدگی و رسمیت کم است. در تئوری Z در تأکید بر دوره بلندمدت شغلی، وفاداری سازمانی و کار گروهی، باعث نظم در رفتار کارکنان می شود تصمیمات علمیاتی به وسیله گروههای کاری اتخاذ می شود. از این رو، ماحصل این کارها یک طرح سازمانی است که به جای آنکه مشابه ساختار ماشینی سنتی رایج در جامعه آمریکا باشد تا حد زیادی شبیه طرحهای ژاپنی شده است. (رابینز، ۱۳۸۱ : ۲۸۸-۲۸۹).

۷-تئوری جایگزینهای رهبری
در تئوری جایگزینهای رهبری، ویژگیهای فردی، وظیفه ای و سازمانی می توانند نسبت به توانایی رهبر در اثرگذاری بر رضایت و عملکرد زیردستان برتری داشته باشند. به عبارت دیگر، اگر عوامل معینی وجود داشته باشند فرد می تواند بدون هدایت رهبر وظیفه محوله را انجام دهد.
طبق مبانی دیدگاه جایگزینهای رهبری، و برخلاف تئوریهای سنتی که سلسله مراتب رهبری را همواره مهم تلقی می کرده اند در بسیاری از موقعیتها رفتار رهبر خارج از موضوع بی مناسبت است. شکل ۴-۱۳ این مفاهیم را به شکل قالب تصویری نشان می دهد.
ویژگیهای فردی که می توانند رفتار رهبر را خنثی سازند عبارت اند از: توانایی، تجربه، آموزش، دانش، نیاز به استقلال، گرایش حرفه ای، و بی تفاوتی نسبت به پاداشهای سازمان. به عنوان مثال، شخصی که از توانایی و مهارت لازم برای انجام وظایفش برخوردار است و نیاز بالایی به استقلال دارد ممکن است به رهبری که قصد هدایت و ساخت دهی دارد، نیاز نداشته باشد و یا از او اظهار ناخشنودی و تنفر کند؛ همچنین اگر وظیفه ای که به عهده کارکنان واگذار می شود معمولی، روزمره و بدون انسجام بالایی باشد و کارکنان همواره بازخورد عملکرد خود را در اختیار داشته باشند یعنی از نتایج عملکرد خود مطلع باشند و بتوانند انگیزه درونی خود را ارضا کنند ممکن است این وضعیت موجب شود که رفتار رهبر به صورت غیرضروری و نامربوط درآید. بنابراین، اگر وظیفه ای بتواند به اندازه کافی نیازهای درونی کارکنان را ارضا کند در نتیجه کارکنان نیازی به حمایت رهبر ندارند.
آن دسته از ویژگیهای سازمان که ممکن است بتوانند جایگزین رهبری شوند عبارت اند از: برنامه ها و هدفهای روشن و صریح، وجود مقررات و روشها، گروههای کار متحد و منسجم، وجود یک ساختار دقیق پاداش و وجود فاصله فیزیکی بین سرپرست و زیردست. به عنوان مثال، اگر هدفهای منعکس شده در یک شغل واضح و صریح باشند و مقررات و روشهای متعدد کار برای انجام آن شغل وجود داشته باشند در این صورت، نیاز به وجود یک رهبر هدایتی است.
تحقیقهای اولیه مفاهیم، جایگزینهای رهبری را مورد تأیید قرار داده اند لیکن انجام پژوهشهای بیشتر برای شناسایی دیگر جایگزینهای بالقوه و اثر آنها بر اثربخشی رهبری ضروری می باشند.

الف) تئوری رهبری (کاریزماتیک)
در نظریه رهبری عطیه الهی مانند تئوریهای خصوصیات فردی رهبر، فرض بر این است که عطیه الهی (کاریزما) یک ویژگی فردی رهبر است.
عطیه الهی، شکلی از جذاب بودن شخصی است که الهام بخش حمایت و اطاعت است و می تواند موجب موفقیت بیشتر رفتار سرپرستی که صاحب این ویژگی است در مقایسه با رفتار سرپرستی که بدون این ویژگی است شود.
در سال ۱۹۷۷ رابرت هاوس بر پایه دستاوردهای علمی، مجموعه وسیعی از نظامهای علوم اجتماعی تئوری رهبری عطیه الهی را پیشنهاد نمود.
تعاریف سازمان یادگیرنده
– سازمان یادگیرنده در طول زمان می آموزد تغییر کند و عملکردهایش را متحول سازد. زمانی می توان ادعا کرد که سازمان یادگیرنده است که بتواند از طریق فرآیند ارتباط دامنه رفتارهایش را تغییر داده و بهبود بخشد (جی، پی، هابر ۱۹۹۱۹).
– در سازمان یادگیرنده، کارکنان بلند پرواز می آموزند نتایجی را خلق کنند که آرزو می کنند در سازمان یادگیرنده «تنها وسیله حفظ مزیت رقابتی» توانایی یادگیری سریع تر از رقباست.
– سازمانی یادگیرنده و دانش آفرین است که استنباطاتی را از تاریخ و تجربیات خود به دست آورده و آنها را به صورت کاربرد راهنمای رفتارهایش قرار دهند (بی. لیرت و جی. مارچ ۱۹۹۸).
– سازمان یادگیرنده برآیند تلاشهایی است که تاکنون در حوزه بهسازی و توسعه سازمانی صورت گرفته است. در سازمان یادگیرنده (یادگیری چگونه یاد گرفتن) از یادگیری هر نوع دنش و اطلاعات دیگر مهم تر است (قهرمانی ۱۳۸۰).
– سازمان های یادگیرنده سازمانهایی هستند که در آنها افراد به طور مستمر توانایی های خود را افزایش می دهند تا به نتایجی که مدنظر است دست یابند. اندیشه های جمع و گروهی ترویج می شود. افراد چگونگی آموختن را به اتفاق می آموزند.
– سازمانهای یادگیرنده را به تعبیری سازمانهای دانش آفرین می نامند. سازمانهایی که در آنها خلق دانش و آگاهی های جدید، ابداعات و ابتکارات یک کار تخصصی و اختصاصی نیست، بلکه نوعی رفتار همگانی است، روشی که همه اعضاء سازمان بدان عمل می نمایند. به عبارت دیگر سازمان دانش آفرین سازمانی است که هر فردی در آن انسان خلاق و دانش آفرین است. در این سازمان تفکر، بحث های جمعی و کشف نظریات و افکار نو تشویق می شوند و نوآوران پرورش می یابند (الوانی، ۱۳۷۹).
– سازمان یادگیرنده سازمانی است که با ایجاد ساختارها و استراتژی ها به ارتقای یادگیری سازمانی کمک می کند (دیکسون ۱۹۹۳).
– سازمان یادگیرنده سازمانی است که می تواند نیازهای محیطی را به خوبی تشخیص داده و ابزارهای لازم را جهت تطبیق خود با آن فراهم آورد. بدین وسیله به حیات خود ادامه دهد و از طریق خلق و پرورش سریع قابلیت های مورد نیاز جهت دستیابی به موفقیت های آتی مستمراً توسعه یابد (مؤسسه دفتر مطالعات ۱۳۷۲).
– در سازمان های یادگیرنده تمامی اجزا به هم ربط و پیوند عمیق دارند. به طوری که «پیتر دراکر» این گونه سازمانها را به ارکستری تشبیه می کند که هر کس ساز خود را می زند؛ اما تمامی نوازندگان عمیقاً تابع و مرتبط با رهبر ارکستر هستند. نتیجه کار، یک آهنگ موزون است. طبیعت سازمانهای یادگیری امروزی نیز چنین است که با کار فراوان و با فرهنگ های متفاوت همچنان در حال رشد و فعالیت اند (قهرمانی، ۱۳۸۰).
– سازمان یادگیرنده الگوی منحصر به فردی ندارد. سازمان یادگیرنده نوعی نگرش یا فلسفه درباره چیزی است که سازمان بدان گونه است. نگرش نقشی است که اعضای سازمان ایفا می کنند. سازمان یادگیرنده یک الگوی تغییر یافته است و راهی نوین برای اندیشیدن درباره سازمان می باشد (ریچارد ال دفت، ۱۳۷۸).
– در سازمان یادگیرنده همه افراد درگیر شناسایی و حل مسائل هستند و بدین وسیله سازمان می تواند تجربه های جدیدی بیاموزد، امور را بهبود بخشد و بر توانایی های خود بیفزاید. ارزش اصل سازمان یادگیرنده همانا حل مسأله است. این بدان معنی است که آنان همواره، در صدد درک نیازهای مشتری خواهند بود. همچنین کارکنان و اعضای سازمان مسأله ها را حل می کنند. این نشان دهنده آن یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده را به عنوان توانمندسازی سازمان در کسب بینش و درک از تجربه از طریق آزمایش و تجربه، مشاهده و تجزیه و یک تمایلی برای ارزیابی شکست ها و موفقیت ها می داند (مک گیل ات ال ۱۹۹۲).
یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروهها در درون سازمان است؛ ولی در سازمان یادگیرنده یادگیری سازمان به عنوان یک سیستم کلی مطرح می باشد.
در کل سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است.
اهداف سازمان یادگیرنده
۱- خلق عملکرد برتر
۲- توسعه کیفیت
۳- ایجاد تعهد رقابتی
۴- نیرو و تعهد بخشیدن به نیروی کار
۵- درک وابستگی های درونی
۶- طلب زمان
۷- اداره تغییر (کلن هاموند، ۲۰۰۱)
۸- اصلاح و بهبود قدرت سازگاری و کارایی در مقابل تغییرات محیطی (داکسون، ۱۹۹۳)
۹- نشان دادن عکس العمل سریع تر در مقابل محیط پویا و پیچیده (گرانتهام، ۱۹۹۳).
۱۰- بهبود کیفیت تصمیم گیری (استاتا، ۱۹۸۹)
۱۱- ابداع و خلاقیت در سازمان (لاندی، ۱۹۹۲)
۱۲- ایجاد پلی بین کار و خلاقیت (براون داگوئید، ۱۹۹۱)
سطوح یادگیری سازمان یادگیرنده
در سازمانهای یادگیرنده و یادگیری سازمانی سه سطح یادگیری مطرح شده که عبارت است از (آرگریس و شون، ۱۹۹۶):