دانلود مقاله مطالعاتی در مورد سبکهای مدیریتی در سازمانهای تحقیق و توسعه
در مطالعات مدیریتی از بررسی وجود و چگونگی تاثیرگذاری تفاوتها بر انتخابهای سازمانی غفلت شده است. تعریف ماهیت تحقیق و توسعه منوط به شناسایی کارکردهای آن است.
تحقیق و توسعه به‌طور سنتی، مجموعه‌ای از مراحل تلقی می‌شود که منعکس‌کننده پیشرفت یک برنامه فناورانه مشخص هستند. طرح غالب، علمی و فناوری پیشرفته سه نوع فرایند زیربنایی تحقیق و توسعه است.
در صنایعی که از الگوی طرح غالب استفاده می‌کنند، فناوری از طریق انفصالهای افزاینده قابلیت رقابت با بهبود کارایی محصول و گسترش دانشی تحول می‌یابد که از قبل وجود داشته است. هر فرایند تحقیق و توسعه از یک مرحله کاوشی و یک مرحله بهره‌برداری تشکیل می‌شود. فرایندهای تحقیق و توسعه را احتمال خطرهای متفاوت به‌ویژه در مرحله بهره‌برداری مشخص می‌سازند. موفقیت یک رقابت به عواملی نظیر شناخت بازار، چگونگی زمان‌بندی نوآوری و پایین بودن هزینه‌های تولید بستگی دارد.
مقدمه
هدف از این مقاله فهم این مطلب است که آیا در سازماندهی و مدیریت فعالیتهای “تحقیق و توسعه” شیوه‌های متفاوتی وجود دارد؟ هم از منظر علم مدیریت (راسل و دیگران، ۱۹۹۱) و هم از دیدگاه سازمانی (توئیس ۱۹۸۷) این موضوع مورد بررسی قرار گرفته است.
اما این مطالعات “تحقیق و توسعه” را همچون نوعی “جعبه سیاه” تلقی کرده‌اند، یعنی تمرکز این مطالعات بر آن دسته از فعالیتهای سازمانها و شرکتها قرار داشته است که به توسعه فناوریها و محصولات جدید اختصاص یافته‌اند. موارد دیگری از مطالعات تحقیق و توسعه به سهم و نقش مخارج کل «تحقیق و توسعه» کلان در رشد اقتصادی کشورها پرداخته‌اند. گل‌ورم در یک مطالعه بین‌المللی نمونه‌ای متشکل از ۵۲ کشور در حال توسعه و ۱۸ کشور توسعه‌یافته را برگزیده‌اند و نقش بارز مخارج “تحقیق و توسعه” بر رشد اقتصادی را به تأیید رسانیده‌اند. مطالعه آنها مؤ‌ید این امر است که مخارج تحقیقات تأثیر بیشتری در رشد اقتصادی کشورهای در حال توسعه داشته و دارند.
آخرین بررسیهای علمی نشان داده است که در سطح سازمانی، فعالیتهای تحقیقاتی باید از فعالیتهای توسعه‌ای تفکیک شوند و این تجربه‌ای است که در سطح صنایع به کار گرفته شده است.
نقش تحقیق در حوزه سازمانهای گوناگون به طرز متفاوتی تعریف می‌شود. مثلاً جنرال الکتریک در هر یک از سه حوزه اصلی کار خود یعنی موتور هواپیما، تأمین روشنایی و موتورها، نقشهای گوناگونی را به بخش تحقیقات خود واگذار کرده است.
از این گذشته، شرکتها بیش از پیش ناگزیر می‌شوند “تحقیق و توسعه” خود را بر مبنایی جهانی طراحی کنند تا بتوانند به منابع خارجی دانش دست یابند. (۱۹۹۶/(CHIESA.
از این حیث نیز، سازمانهای “تحقیق و توسعه” ماهیتی متفاوت دارند به ویژه هنگامی که “فعالیتهای تحقیق‌گرا” را به جای “فعالیتهای توسعه‌گرا” مورد توجه قرار می‌دهند.
این مثالها ملاحظاتی را مطرح می‌کنند:
– فعالیتهای تحقیقی و فعالیتهای توسعه‌ای در یک سازمان در واحدهای مختلف انجام می‌شود. بنابراین، به نظر می‌رسد که فعالیتهای تحقیقی و فعالیتهای توسعه‌ای ماهیتاً متفاوت‌اند.
– به نظر می‌رسد فرآیندهای تحقیقی و توسعه‌ای از سازمانی به سازمان دیگر و از صنعتی به صنعت دیگر متفاوت‌اند. به ویژه ماهیت فرآیند نوآوریهای فناورانه از صنعتی به صنعت دیگر شدیداً متفاوت است. (۱۹۹۵KODAMA, ؛۱۹۹۱،۱۹۹۰ /PAVITT) مطالعات مدیریتی از بررسی وجود و چگونگی تأثیرگذاری تفاوتهای میان صنعتی بر تصمیمات و انتخابها سازمانی و مدیریتی غفلت کرده‌اند. چنین ملاحظاتی ضرورت مطالعه اینکه آیا یک سبک خاص مدیریتی / سازمانی با نوع ویژه‌ای از فرآیند تحقیق و توسعه و با ماهیت متفاوت فعالیتهای تحقیق و توسعه ارتباطی دارد یا خیر و در صورت وجود این رابطه چگونه است، مطرح می‌کند.
فرایند فعالیتهای تحقیق و توسعه
در این بخش، ادبیات اصلی موجود در زمینه تحقیق و توسعه مورد بازنگری قرار می‌گیرد تا مشخص شود که اولاً آیا در محدوده تحقیق و توسعه فعالیتهایی وجود دارند که ماهیتاً متفاوت باشند و ثانیاً آیا گونه‌های مختلفی از فرآیندهای تحقیق و توسعه وجود دارد یا خیر.
ماهیت فعالیتهای تحقیق و توسعه: تعریف ماهیت تحقیق و توسعه منوط به شناسایی کارکردهای آن است. به طور سنتی، تحقیق و توسعه مجموعه‌ای از مراحل تلقی می‌شود که منعکس‌کننده پیشرفت یک برنامه فناورانه مشخص (تحقیق، توسعه، مهندسی و غیره) هستند. کارهای تحقیقاتی و حوزه‌های مختلف مطالعه، کمک می‌کنند که این حوزه‌ها را از منظر متفاوتی ببینیم.
اخیراً کوسب ۱۹۹۶ اظهار داشته است که تحقیق و توسعه به دو صورت بروز می‌یابد: یکی در شیوه سرمایه‌گذاری که به موجب آن فعالیتهای تحقیق و توسعه هماهنگ با توسعه توانمندیهای فناورانه شرکت یا سازمان شکل می‌گیرند و دیگری در شیوه استحصال که بر اساس آن کارکرد تحقیق و توسعه با دیگر کارکردهای مبتنی بر بازار در شرکتها به خصوص به منظور ارائه محصولات و خدمات ویژه به مشتریان ترکیب می‌شود. او همچنین تأکید می‌کند که خصوصیات فناوری مرتبط با این دو روش به کارگیری فعالیتهای تحقیق و توسعه متغیرند. در حالی که محصول فعالیتهای تحقیق و توسعه در زمینه شیوه سرمایه‌گذاری فناوری است که “دانش و مهارت” تلقی می‌شود (ارائه رسمی چکیده فناوری به شکل رمزبندی‌شده، توانمندی به‌کارگیری و دانش تاکتیکی مرتبط با آن)، نتیجه فعالیت تحقیق و توسعه در شیوه استحصال از لحاظ عملی، ارائه دستورالعملهای فناورانه است.
انتخاب ترکیبات خاص از فناوریها، طراحی اعمال، تعیین شکل سیستم‌های فرعی، توانایی تأمین حوزه خاصی از خدمات و کارائیها
نوع فرآیند تحقیق و توسعه
تا جایی که به انواع فرآیند تحقیق و توسعه مربوط می‌شود، یکی از اولین الگوها را کارهای تحقیقاتی پاویت PAVITT)، ۱۹۸۴، ۱۹۹۰، ۱۹۹۱) ارائه کرد. او الگوهای مختلف تغییرات فناوری و انواع منابع نوآوری مرتبط با آنها را شناسایی کرد.
طبقه‌بندی وی مشخص می‌کند که فعالیتهای داخلی تحقیق و توسعه، در صنایع و سازمانهای مختلف نقشهای مختلفی ایفا می‌کنند و در برخی صنایع، منبع مهم نوآوری فناورانه نیست. هنگامی که تحقیق و توسعه یک منبع اصلی نوآوری فناورانه باشد، این طبقه‌بندی چیز زیادی راجع به تفاوتهابیان نمی‌کند.
یکی از مطالعات متمرکز در این باره کار کداما(KODAMA) است. او سه نوع فرآیند زیربنایی تحقیق و توسعه را شناسایی کرد: طرح غالب، علمی و فناوری پیشرفته. تمایز میان این سه الگو زمانی رخ می‌نماید که احتمال توقف یک برنامه خاص تحقیق و توسعه پس از ورود به مرحله توسعه در نظر گرفته شود. دقیق‌تر آنکه الگوهای طرح غالب، دارای این خصوصیت هستند که احتمال لغو یک برنامه در مرحله توسعه، برابر با صفر است.
در فرآیندهای با فناوری سطح بالا، احتمال لغو یک برنامه را در مرحله توسعه در مقایسه با مرحله تحقیقاتی کاهش می‌دهد، هر چند که این احتمال از صفر بیشتر است. در فرآیندهای علمی، احتمال لغو برنامه پیش و پس از ورود آن به مرحله توسعه برابر است. به عبارت دیگر، این سه الگو توسط درجه‌های مختلفی از احتمال شکست در طول برنامه مشخص می‌شوند. «کداما» دریافت که صنایع خودروسازی، غذایی، نساجی، فولاد و شیمیایی، از الگوی طرح غالب پیروی می‌کنند و فرآیندهای علمی در صنایع شیمیایی و داروسازی به کار گرفته می‌شوند؛ الگوهای فناوری پیشرفته نیز معمولاً مربوط به صنایع الکترونیک، مخابرات و ماشین‌آلات هستند.
«کداما» تفاوتهای بین الگوی طرح غالب و دو الگوی دیگر را بر حسب پویایی فناورانه و رقابتی بیان می‌کند.
در صنایعی که از الگوی طرح غالب استفاده می‌کنند، فناوری از طریق انفصالهای افزاینده قابلیت رقابت، با بهبود کارآیی محصول و گسترش دانشی که از قبل وجود داشته، تحول می‌یابد. در صنایعی که فرآیندهای فناوری سطح بالا و یا الگوهای علمی را به کار می‌بندند، انفصال در فناوری باعث نابودی قابلیتها می‌شود و دانش موجود را منسوخ می‌کند. بنابراین، احتمال خطر بالا در الگوهای فناوری پیشرفته و علمی، به این سبب است که همواره این امکان وجود دارد که یک فناوری جدید جانشین فناوری موجود گردد. در الگوی طرح غالب، فناوریهای موجود معمولاً ارزش تجارتی خود را حفظ می‌کنند و توقف اجرا نادر و یا ناممکن است.
سبکهای سازمانی و مدیریت
در این بخش براساس نتایج حاصله از تحقیق تجربی، برای هر نوع از انواع فرآیند تحقیق و توسعه (طرح غالب، علمی و فناوری سطح بالا)، ماهیت فعالیتهای تحقیق و توسعه تشریح می‌شود و مفاهیم فناوری، سازماندهی و روش مدیریتی از لحاظ مدیریت راهبردی مورد بحث و بررسی قرار می‌گیرد.
طرح غالب
مدیریت راهبردی: فعالیتهای آزمایشی بسیار محدود (حدود ۵ درصد از مصارف تحقیق و توسعه) و عمدتاً دارای خصوصیات کاوشی هستند. در مرحله بهره‌برداری، نرخ توقف یک برنامه تحقیق و توسعه معادل با صفر است. معمولاً فناوری ثابت است و برخورداری از امتیاز دانش: نسبت به رقبا نمی‌تواند همواره باقی و پایدار بماند. از آنجایی که فناوری مورد استفاده معمولاً ثابت و در دسترس است، تقلید و نسخه‌برداری آسان است. موفقیت یک نوآوری و، به طور کلی‌تر، موفقیت یک رقابت، به عواملی نظیر شناخت بازار، چگونگی زمان‌بندی نوآوری و پایین‌بودن هزینه‌های تولید بستگی دارد. یک عامل مهم برای این منظور، نوآوری مکرر و معرفی محصولات جدید به بازار است (مثلاً در صنایع پارچه‌بافی، شرکتها هر ساله محصولات یا خطوط جدیدی را عرضه می‌کنند). برای دست‌یابی به این هدف موارد ذیل حیاتی است:
– دست‌یابی به منابع بازار اطلاعات در مورد کسب طرحهای کاربرد مورد نیاز برای محصولات جدید و تسریع فرآیند بهره‌برداری؛
– تهیه تجهیزات سرمایه‌ای مورد نیاز و توسعه فرآیندهای تولید برای تضمین پایین بودن هزینه‌های تولید؛
– برخورداری از یک فرآیند کارآ و زمان‌بندی‌شده بهره‌برداری و مهندسی.
با فرض این که هیچ احتمال خطر فنی وجود نداشته باشد، احتمال خطر موجود تماماً تجارتی است و در صورتی که فرآیند مورد نظر کاملاً مطابق با نیازهای بازار باشد، می‌تواند کاهش یابد. بنابراین، بازاریابی نیازهای بازار را، که پاسخ به آنها هدف شرکت است، تعریف می‌کند، در حالی که تحقیق و توسعه، بهترین پاسخ فناورانه به چنین نیازهایی را تعیین می‌کند.
سازمان
تفاوت شدیدی مابین ماهیت فعالیت کاوشی و بهره‌برداری از توانمندیهای فناورانه وجود دارد. معمولاً فعالیتهای کاوشی از فعالیتهای بهره‌برداری تفکیک می‌گردند. هسته فعالیت تحقیق و توسعه، شامل مرحله بهره‌برداری است که در آزمایشگاه‌های بهره‌برداری اجرا می‌شود. این هسته مرکزی شامل طراحی محصولات جدید در جایی است که فناوریهای جدیداً به اثبات رسیده و در دسترس، به کار گرفته می‌شوند و همچنین شامل فرآیند تولید مرتبط است. آزمایشگاه‌های بهره‌برداری، بیشتر امور تحقیق و توسعه را اجرا می‌کنند (آنها به طور میانگین ۹۵ درصد از کل هزینه‌ها را پوشش می‌دهند).
از آن جایی که کاهش پیچیدگی تغییرات فناوری سبب کاهش تعداد حوزه‌های فناوری که باید تحت نظارت قرار گیرند، می‌شود و هم چنین نیاز به دسترسی به منابع خارجی دانش را کم می‌کند، فعالیتهای آزمایشی گرایش دارند که در آزمایشگاه‌ها و در مراکز شرکتها متمرکز شوند.
رویکرد مدیریتی: یکی از عوامل مهم اتخاذ تکنیک‌های مدیریتی است که ادغام امور تحقیق و توسعه (فعالیتهای بهره‌برداری) با فعالیتهای توسعه فرآیند تولید، تولید و بازاریابی را تسهیل کند.
رابطه‌ای قوی بین آزمایش و بهره‌وری وجود ندارد. واحدهای آزمایش، ورودیهای کلی را برای آزمایشگاه‌های بهره‌برداری تدارک می‌بینند. بنابراین، آزمایش کاملاً مستقل از نتایج حاصله از آزمایشها است و نیازی به ادغام ندارد.
الگوی علمی
مدیریت راهبردی: صنایع علمی باید با خطرات بزرگی در زمینه فعالیتهای تحقیق و توسعه مواجه شوند. فعالیت آزمایشی شدیداً اتفاقی است، حال آنکه هدف مرحله بهره‌برداری، نمایش جنبه‌های مثبت یافته‌های جدیدی است که از طریق تعدادی آزمونهای علمی به اثبات رسیده باشند. اجرای برنامه‌های متعدد تحقیق و توسعه تا سر حد امکان، ضروری است تا خطر مرتبط با این فرآیند کاهش یابد. این توانایی خط تحقیق و توسعه برای ایجاد نوآوریها است که راهبرد تولید شرکت را تعیین می‌کند. به عبارت دیگر، راهبرد یک شرکت به برونداد تحقیق و توسعه آن بستگی دارد. نتیجه طبیعی ماهیت این فرآیند، این است که مبنای ایجاد مزیت، معرفت علمی و فنی است. البته زمان‌بندی نیز حایز اهمیت است، زیرا هر چه فرآیند بهره‌برداری سریع‌تر باشد، موقعیتهای بهره‌برداری بیشتر خواهند بود.
تعیین مجموعه متناسبی از طرحهایی که باید به انجام برسند، فرآیندی پیچیده است. تصمیمها با استفاده از تکنیکهایی اتخاذ می‌شوند که به یافتن مجموعه‌ای از طرحها کمک شود که به طور صحیح بین خطرها و امتیازها تعادل حاصل می‌کنند. معمولاً تکنیک‌های سنتیDCF برای ارزیابی خوب بودن یک طرح، مناسب نیستند.
برای این کار، تکنیک‌های کیفی نظیر نظارت بر فهرستها (چک لیست‌ها) مورد استفاده قرار می‌گیرند. می‌توان طرحهایی را که در مرحله بهره‌برداری قرار دارند، با استفاده از تکنیک‌های اصلاح شدهDCF ارزیابی کرد. با وجود این، هم در مرحله آزمایش و هم در مرحله بهره‌برداری، احتمال خطر، عامل مهمی در انتخاب طرحها محسوب می‌شوند و شرکتها عموماً از روشهای معتبر و دقیقی برای تعیین آن استفاده می‌کنند.
سازمان: تمایل بر آن است که فعالیتهای تحقیق و توسعه، در یک بخش نگاه داشته شوند. تحقیق و توسعه معمولاً در سطح شرکتی انجام می‌شود و به عنوان یک کار مهم که در مسیری کاملاً مجزا از بقیه سازمان عمل می‌کند، مورد نظر قرار می‌گیرد. در شرکتهای شیمیایی، مواردی وجود دارند که این فعالیتها به طور کامل در سطوح واحد تجارتی به انجام می‌رسند، زیرا آنها به طور ویژه بر حوزه علمی مشخصی که به یک واحد تجارتی خاص ارتباط پیدا می‌کند، متمرکز می‌شوند. در هر مورد، تمایز چشمگیری با مدیریت تجارتی وجود دارد. اخیراً در برخی شرکتها (عمدتاً در صنایع دارو سازی)، سازمان تحقیق از سازمان بهره‌برداری تفکیک شده است.
رویکرد مدیریتی: با در نظر داشتن ماهیت متفاوت تحقیق و توسعه، رویکرد مدیریت آنها نیز باید متفاوت باشد.
معمولاً کار تحقیق و توسعه به طور ضعیفی با امور دیگر ادغام می‌شود. در بعضی از موارد، دلیل این ادغام ضعیف آن است که تولید، مشکلات مرتبط با فناوری را نشان نمی‌دهد (صنایع دارویی). در موارد دیگر، تولید بخشی از فرآیند تحقیق و توسعه است، یعنی مرحله تولید عمده، بخشی از فرآیند تحقیق و توسعه است (صنایع شیمیایی).
بازاریابی، اطلاعاتی را در زمینه راهبردها و حرکت‌های رقبا تأمین می‌کند و این امر می‌تواند بر زمان‌بندی برنامه‌های تحقیق و توسعه تأثیر بگذارد. در این جا نیز ادغام ضعیف است، هر چند که اهمیتی روزافزون می‌یابد، زیرا زمان‌بندی معرفی یک محصول جدید، بر عاملی مهم برای موفقیت بدل می‌شود.
فناوری پیشرفته
مدیریت راهبردی: در الگوی فناوری پیشرفته، ترکیبی از خصوصیات دو الگوی قبلی وجود دارد. از یک طرف، نوآوری شدیداً مبتنی بر یافته‌های فناورانه جدید است. فناوری، مبنایی را برای شناسایی ترکیبات جدید محصول یا بازار تدارک می‌بیند و حوزه‌های رقابتی جدیدی را به وجود می‌آورد. بنابراین، از لحاظ تحقیق و توسعه فعالیت آزمایشی بسیار قوی‌تری از صنایع در الگوی طرح غالب وجود دارد. گذشته از این، با در نظر داشتن آنکه احتمال خطر ویژه‌ای برای عقیم‌ماندن یک برنامه تحقیق و توسعه در مرحله بهره‌برداری وجود دارد، برای کاهش عدم قطعیت در مرحله بهره‌برداری و اجتناب از شکست آزمایش امری حیاتی است. آزمایش می‌تواند به فناوریهای جدیدی که توانایی تولید محصولات موجود را ایجاد می‌کنند و یا به ادغام فناوریهای موجودی که از حوزه‌ها و ضوابط مختلفی به دست می‌آیند، مربوط باشد.
ارتباطی قوی بین تحقیق و توسعه و مدیریت راهبردی وجود دارد. فناوری نوعی مزیت رقابتی و یک عامل راهبردی بسیار مهم است. مدیریت ارشد، مستقیماً برای فعالیتهای آزمایشی در حوزه‌هایی که به سبب دوربودن از بهره‌برداری بازاری، واحدهای تجارتی مایل به عمل در آنها نیستند، سرمایه‌گذاری می‌کند. در سازوکارهایی که برای مرتبط نگاه داشتن چنین طرحهای شرکتی ایجاد می‌شوند؛ واحدهای صنفی و تجارتی سرمایه‌گذاری می‌کنند. مثلاً، یکی از این ساز و کارها، بازارهای داخلی است. طرحهای تحقیق و توسعه صنفی، توسط واحدهای تجارتی که به طور جزئی برای این طرحها سرمایه‌گذاری می‌کنند و حق دسترسی به نتایج آن را کسب می‌کنند، خریداری می‌شوند، هر چند که آنها نمی‌توانند در روش اجرای آن طرحها تأثیر بگذارند. این امر تضمین می‌کند که طرحهای شرکتی از آغاز دارای جهت‌گیری بازاری هستند و از پیشداوری نسبت به یک تجارت خاص جلوگیری به عمل می‌آورد.
سازمان
آزمایشگاه‌های آزمایشی معمولاً به دو دلیل تحت کنترل شرکتی قرار دارند: اول آنکه آنها اغلب تحقیقات را در حوزه‌هایی به انجام می‌رسانند که بسیار دور از بازار به نظر می‌رسند و دوم آنکه، آنها اغلب به منزله ادغام‌کنندگان فناوریهای مختلفی عمل می‌کنند که مستلزم گروه‌های مختلفی از فناوری هستند. آزمایشگاه‌های شرکتی عموماً حول رقابتهای مرکزی فناورانه شرکت سازماندهی می‌شوند. در عوض آزمایشگاه‌های بهره‌برداری معمولاً در سطح واحدهای تجارتی قرار دارند و مدیریت آنها قویاً با مدیریت تجارتی ادغام می‌شود. آنها فعالیتهایی را با اهداف بهبود محصولات جاری و طراحی نسلهای جدیدی از محصولات برای عرصه‌های تجارتی موجود، به انجام می‌رسانند. این آزمایشگاه‌ها فناوریهای آزمایش‌شده جدیدی را که باید در محصولاتشان به کار گرفته شوند، از آزمایشگاه‌های آزمایشی دریافت می‌کنند. در بعضی از موارد، اگر بهره‌برداری از فناوری به محصول جدیدی منتهی شود، یک واحد تجارتی جدید برای اداره آن ایجاد می‌گردد.
ساختار جغرافیایی آزمایشگاه‌های تحقیق و توسعه شدیداً غیرمتمرکز و در عین حال یکپارچه است. تمرکززدایی برای مواجهه با پیچیدگی تغییرات فناوری و کنترل رقابتهایی که از نظر جغرافیایی کم‌تراکم هستند نیز ضروری است. گذشته از این، یک همکاری قوی و ارتباطی در میان حوزه‌های مختلف فناوری، وجود دارد.
روش مدیریتی: یکی از جنبه‌های مهم؛ ادغام واحدهای تحقیق و توسعه و هم چنین ادغام با سایر واحدها است.
یک جریان مداوم فناوری از آزمایش به بهره‌برداری و سپس به تولید و مهندسی، مورد نیاز است. یک راه‌حل معمول، حرکت جا به جایی افراد از آزمایشگاه‌های آزمایشی به آزمایشگاه‌های بهره‌برداری است. هنگامی که آزمایش یک برنامه به پایان می‌رسد، محققان و دانشمندانی که سهمی در برنامه داشته‌اند، اغلب طرح را در آزمایشگاه بهره‌برداری تعقیب می‌کنند و بر توسعه موفقیت‌آمیز (مهندسی تولید) و هم چنین بر مرحله تجارتی‌کردن طرح، نظارت می‌کنند. این کار سبب تسهیل ایجاد سازمانی می‌شود که گروه‌ها در آن به طور متقارن روی نسلهای مختلف محصول کار می‌کنند. هر گروه، با نسل خاصی از محصولات در ارتباط است و مرحله کار خود را از مرحله آزمایش آغاز می‌کند و به سمت واحدهای بهره‌برداری و پس از آن به تولید و بازاریابی حرکت می‌کند.
نتیجه‌گیری و مفاهیم مدیریتی
سازماندهی و مدیریت تحقیق و توسعه، شدیداً متأثر از ماهیت فرآیند و اهمیت نسبی فعالیتهای مختلف درون آن است. تفاوتها، به کوششهای لازم برای ایجاد یک نوآوری، احتمال خطر مربوطه، نقش تحقیق و توسعه در راهبرد یک شرکت و چگونگی توانایی مشارکت برای ایجاد مزایای رقابتی بستگی دارد. سازماندهی مورد نیاز، از یک فرآیند تحقیق و توسعه به فرآیند دیگر و از فعالیتی به فعالیت دیگر متفاوت است. می‌توان چنین بیان کرد که بهترین روش برای سازماندهی فعالیت تحقیق و توسعه وجود ندارد و در نتیجه، تجارب را نمی‌توان کورکورانه از سایر صنایع منتقل کرد. گذشته از این، از تحلیلهای انجام شده در این مقاله، ملاحظاتی بدین شرح به دست می‌آیند:
– تمایز چشمگیری میان فعالیتهای آزمایشی و فعالیتهای بهره‌برداری از لحاظ سازماندهی و مدیریت وجود دارد. این دو گونه فعالیت اغلب در سطوح مختلفی از یک سازمان به انجام می‌رسند و گاهی اوقات به طور قوی با یکدیگر هماهنگ نیستند و اغلب هر یک از آنها نیازمند اشکال مختلفی از یکپارچگی با بقیه سازمان هستند.
– به نظر می‌رسد که هر نوع فرآیندی، نیازمند سبک مدیریتی خاصی است. فرآیند طرح غالب احتمالاً به طور قوی جهت‌گیری بازاری دارد و توسط تمرکززدایی سرمایه‌گذاری و کنترل تحقیق و توسعه مشخص می‌شود. سبک مدیریت، مبتنی بر تفکر کشش بازار است. به نظر می‌رسد فرآیند علمی نیازمند نوعی رویکرد فشار فناوری است. همچنین، فرآیند فناوری پیشرفته، ترکیبی از دو فرآیند قبل را به نمایش می‌گذارد. این فرآیند به فشار فناوری و تفکر کشش بازار نیاز دارد. بنابراین، اگر چه مدیریت فرآیندهای نوآوری فناورانه در شرکتها دارای خصوصیاتی مشترک در صنایع مختلف است، اما باید دانست که فرآیندهای مختلف تحقیق و توسعه مستلزم سبکهای مدیریتی مختلفی هستند.
– نوع فرآیند تحقیق و توسعه در یک صنعت خاص، ممکن است طی زمان تغییر کند و بنابراین روش سازماندهی و مدیریت نیز باید به همین شکل تغییر کند. این چیزی است که در نتیجه “انقلاب فناوری زیستی” در صنایع دارویی (۱۹۹۶(CHIESA در حال رخ‌دادن است. روش فناوری زیستی، احتمال خطر فعالیتهای توسعه (بهره‌برداری) را کاهش می‌دهد. این امر سبب حرکت فرآیند تحقیق و توسعه از الگوی علمی به الگوی فناوری پیشرفته می‌شود.
– ممکن است در یک صنعت چنین اتفاقی رخ دهد که شرکتهای مختلف با الگوهای متفاوتی از تحقیق و توسعه روبرو شوند. برای مثال، در صنایع خودروسازی، بعضی از تولیدکنندگان خود بخشهای الکترونیکی را تولید می‌کنند، حال آنکه سایرین، لوازم الکترونیکی را از بیرون خریداری می‌کنند. این دو گروه، با الگوهای متفاوتی مواجه می‌شوند.
گروه اول، الگویی با فناوری پیشرفته را اداره می‌کند، در حالی که گروه دوم، با الگویی از طرح غالب مواجه است. نیازهای این سازمانها نیز متفاوت است.
– در شرکتهای متنوع، تجارتهای مختلف ممکن است نیازمند روشهای متفاوتی باشند. شرکتهای متنوع بزرگ باید به ماهیت فرآیندهای تحقیق و توسعه توجه داشته باشند. آنها ممکن است ماهیتاً متفاوت باشند و بنابراین به سازماندهی و مدیریت مختلفی نیاز داشته باشند
برنامه ریزی آموزشی
برنامه ریزی، فرایند آگاهانه و سیستماتیک تصمیم گیری در مورد اهداف و فعالیتهای آینده یک گروه، یک فرد یک واحد کاری یا یک سازمان است. انسان برای پیشرفت در زندگی وتوفیق در آینده نیازمند برنامه ریزی است.
نیاز به برنامه ریزی برای هر دانشگاه و موسسه به میزانی بدیهی است که ضرورتی برای توجیه آن وجود ندارد. می‌توان گفت که برنامه ریزی برای دانشگاه به میزان تنفس برای موجود زنده اهمیت دارد. زیرا چنانچه کارها در دانشگاه بر اساس برنامه ریزی صورت نگیرد مدیران وکارکنان باید دائما با مسائل و مشکلات دست به گریبان خواهند بود وبیشتر توان خود را به جای تحقق اهداف، در رفع دشواریهای روزمره صرف می‌کنند.
یکی از وظایف مدیران در سطح دانشگاه، برنامه ریزی آموزشی است. برنامه ریزی آموزشی علاوه بر بالا بردن احتمال توفیق مدیر، او رادرانجام سایر وظایف مدیریت یاری می‌دهد. بدین معنا که با برنامه ریزی صحیح امور سازماندهی شده و تامین منابع انسانی و هدایت رهبری و به ویژه نظارت و کنترل اجرائی تر واثربخش تر خواهد شد. برنامه ریزی دارای اصولی است که این اصول در مراکز آموزشی با شکلی تخصصی تر مورد استفاده قرار می‌گیرد.
فهرست مطالب
مطالعاتی در مورد سبکهای مدیریتی در سازمانهای تحقیق و توسعه ۱
مقدمه ۴
فرایند فعالیتهای تحقیق و توسعه ۵
نوع فرآیند تحقیق و توسعه ۶
سبکهای سازمانی و مدیریت ۸
فناوری پیشرفته ۱۱
نتیجه‌گیری و مفاهیم مدیریتی ۱۳
برنامه ریزی آموزشی ۱۵
تعامل برنامه‌ریزی آموزشی، برنامه‌ریزی درسی و طراحی آموزشی ۱۷
ارزشیابی آموزشی ۲۱
فرایند ارزشیابی آموزش ۲۱
ستاده‌های مورداستفاده در ارزشیابی آموزشی ۲۲
رویکردهای ارزشیابی آموزش ۲۳
نتیجه گیری ۲۶
مراحل ارزشیابی آموزشی ۲۶
یک برنامه‌ی زمان‌بندی ۲۸
ضرورت ارزشیابی آموزشی ۲۸
ارزشیابی پیشرفت تحصیلی به عنوان یک تخصص ۲۹
ضرورت ارزشیابی آموزشی ۲۹
جایگاه و نقش ارزشیابی پیشرفت تحصیلی در آموزش و یادگیری فرایند – مدار ۳۰
ویژگی ارزشیابی فرایند – مدار ۳۱
ارزشیابی آموزش ۳۲
اهمیت خلاقیت و نوآوری در زمینه ارزشیابی آموزشی ۳۳
ارزشیابی مقاله‌ای ۳۵
اهمیت و ضرورت بازنگری ارزشیابی تحصیلی در آموزش و پر ورش ۳۷
شیوه اجرایی طرح در کلاس: ۴۲
۱ ـ مرحله پایش و بازخورد ۴۲
آسیب شناسی مطالعه در دانش آموزان و شیوه‌های کنترل آن ۴۳
مکاتبات اداری ۴۵
جامعه شناسی ۵۷
اصول عمومی حسابداری ۶۲
اصول بنیادی و مفاهیم حسابداری: ۶۳
طبقه بندی مفاهیم عمومی حسابداری ۶۴
تاریخچه حسابداری ۶۶
خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها ۶۷
تفاوت خلاقیت و نوآوری ۷۰
فرآیند خلاقیت و نوآوری ۷۲
تکنیک‌های خلاقیت و نوآوری ۷۳
شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری ۷۴
ویژگیهای افراد خلاق و نوآور ۷۵
نتیجه گیری ۷۷
خلاقیت و نوآوری در مدیریت ۷۸
موانع حل خلاقانه مشکل ۸۰
محدودیتهای ساختگی: ۸۴
۴) بی خیالی: ۸۵
رفع انسدادهای ادراکی ۸۶
خلاقیت و نوآوری در افراد و سازمانها ۸۷
نقش مدیران آموزشی در پرورش تفکر خلاق ۸۸
حوادث ناشی از کار، واقعیت ها و راهبردها ۸۹
عوامل مؤثر در بروز حوادث ۹۱
نتایج کلی بررسی حوادث ۹۲
نقش بهداشت روانی درکاهش وقوع حوادث شغلی ۹۳
عوامل تشکیل دهنده بهداشت روانی محیط کار ۹۵
راههای مقابله با استرس و فشار روانی ۹۶
منابع و مأخذ: ۹۹
فرمت فایل: WORD
تعداد صفحات: 101
مطالب مرتبط